Nuevos retos para la motivación

Las investigaciones están poniendo de manifiesto que necesitamos enfocar el trabajo con otra perspectiva.

Hemos creído y aprendido que a los seres humanos nos mueve y nos motiva, las gratificaciones o la evitación de castigos, y que, o bien es por impulso básicos, o bien por la búsqueda de algo externo a nosotros, como la remuneración

 El psicólogo Harry F. Halow profesor de psicología de la universidad de Winconsin, desarrollo un experimento con ocho monos, en el que diseñaron un sencillo rompecabezas mecánico, y cuya solución requería tirar de una aguja vertical, abrir un gancho y levantar la tapa. Sin ayuda de los investigadores ni empujado ni animados, los monos se pusieron a jugar con los artilugios con gran deleite, hasta que resolvieron el rompecabezas.

Esto sorprendió, y pensó que si les recompensaba con unas pasas el rendimiento sería superior. Sim embargo cuanto lo llevo a la práctica los monos cometieron mas errores, y resolvieron los enigmas con menos frecuencia. La comida perturbo su rendimiento.

Con posterioridad Edward Deci, continuó las investigaciones de Harlow, y eligió un rompecabezas de cubos soma, y dividió a los participantes en dos grupos.

En la primera sesión, miembros de ambos grupos tenían que montar las piezas Soma para copiar las configuraciones que tenían delante.

En la segunda hacían lo mismo con otros dibujos, pero al primer grupo se le pagaba por cada configuración copiada correctamente, mientras que al segundo no.

Finalmente, en la tercera sesión, ambos grupos recibieron nuevos dibujos sin obtener compensación, igual que la primera vez.

El primer día, no hubo mucha diferencia entre lo que hicieron los participantes de ambos grupos. Tanto el primero como el segundo grupo encontraban el rompecabezas interesante.

El segundo día, el grupo no remunerado se comportó básicamente de la misma manera que lo había hecho el día anterior; pero el grupo remunerado, de pronto, se interesó muchísimo por el rompecabezas Soma.

Sin embargo, lo que ocurrió el tercer día puso en cuestión de forma sutil una premisa de la vida moderna: que las recompensas —especialmente el dinero— intensificaban el interés y potenciaban el rendimiento.

 El grupo al que en ningún momento se le pagó pasaba más tiempo jugando con el puzle, mientras que el otro grupo —al que se le dejó de pagar por las configuraciones que hacían— trabajó menos no solo en comparación con el segundo día, sino también con el primero, igualmente no pagado.

Lo que E. Deci descubrió, y luego confirmó con dos estudios adicionales, fue que cuando se emplea el dinero como recompensa externa de alguna actividad, el sujeto pierde interés por ella.

Las recompensas pueden estimular a corto plazo, pero su efecto es pasajero y, a largo plazo, incluso pueden reducir la motivación de la persona para seguir en el proyecto.

Los seres humanos tienen una tendencia inherente a buscar novedades y retos, a ampliar y ejercitar sus capacidades, a explorar y a aprender.

Dentro de las organizaciones hemos creado políticas de gratificación por un comportamiento buscado, y castigar el comportamiento a evitar, partiendo de que las personas buscan gratificaciones y evitan los castigo.

Esta forma funciona en determinadas ocasiones, sobre todo cuando la tarea es rutinaria, pero en otras muchas no, acaba desmotivando o centrando el interés en otras cuestiones, incluso llegando a perjudicar.

Junto con Richard M. Ryan, E. Deci elaboró muchos años después la «Teoría de la Autodeterminación» (SDT). “Define que tenemos tres necesidades psicológicas innatas: la competencia, la autonomía y las relaciones. Cuando estas tres necesidades están satisfechas, estamos motivados, producimos y somos felices. Por el contrario, si se frustran, estos resultados se hunden”

Según Daniel Pink, con una perspectiva en las motivaciones intrínsecas, el deseo de hacer cosas porque importan, dice que hay tres elementos:

Autonomía que es el impulso que dirige nuestras vidas, la Maestría, el deseo de ser mejor y mejor en algo que importa, y Propósito es la intención de hacer lo que hacemos al servicio más grande que nosotros mismo.

                                                                                                          ¿Qué podemos hacer entonces?

Tal vez, dejar espacio y tiempo para que nuestros empleados trabajen unas horas o días en lo que quieran, en algo que les apasione, o permitir que uno sea dueño de su tiempo, o podríamos pensar en que parte de nuestros incentivos se destinen a ayudar a otros, o permitir confiar en los demás para dar mayor sentido a nuestro trabajo, o aportar claridad del impacto de nuestro trabajo…

¿Qué más podríamos hacer? 

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